無論是在生產、管理還是行政領域，以精益原則及其眾多原則為基礎的持續改進多年來在企業內部已深入人心。它之所以能在全球范圍內取得成功，這與精益生產是密不可分的，因為當時的精益生產經過調整后逐步應用到了各個業務領域。在眾多方法中，精益管理無疑是最為人熟知的一種方法。在實施精益管理時，人們往往會談到精益思維這一概念。美國經濟學家 James P. Womack、Daniel Roos 和 Daniel T. Jones 對精益管理進行了研究并著有《改變世界的機器：精益生產之道》(1990)一書。在書中，他們用“精益生產”來描述豐田生產體系。正是通過這本書，三位經濟學家將促使豐田大獲成功的“精益生產之道”引入了中國。

從本質上來說，精益生產的目標是持續改進生產流程和縮短生產周期。而生產周期取決于生產效率，因此縮短生產周期就需要提高生產效率，并減少浪費、不平衡和超負荷的現象。那么，需要采取哪些具體的措施才能實現精益生產的目標呢?為此，經濟學家 Womack 和 Jones 提出了五個非常實用的精益原則：為客戶創造附加值、價值流、流動、拉動原則以及持續性改善(Kaizen)和/或持續改進過程。

精益生產原則

減少浪費，創造附加值——精益生產方法能幫助您有針對性地提高生產效率。item的白皮書將為您提供關于精益生產的基本介紹。

從客戶的角度確定和記錄產品的價值

在精益生產中，以客戶為中心的方法至關重要。因此，我們要從客戶的角度去確定和記錄產品的價值。產品的價值不僅包括質量和價格，還包括更重要的交貨可靠性。由于整個過程鏈密切相關，因此我們不能忽視公司內部的“客戶”，但重點應考慮最終客戶。只有確定了產品的價值，我們才能清晰地區分哪些活動能真正地創造價值。然后，我們就能站在客戶的角度去評估產品的質量、交付時間和交付形式。只有這樣，我們才能確定哪些活動對客戶來說是必不可少的以及哪些活動是可有可無的。

價值流：價值流圖和價值流設計

精益生產的主要原則還包括繪制價值流圖，并根據價值流圖持續優化價值流。價值流包括公司生產和供應產品所需的所有業務流程。通過價值流圖(VSM)，我們可以清晰地了解各個流程的現狀，從而使價值流一目了然。在繪制價值流圖時，我們要觀察各個流程工序，測量它們所需的時間，并以流程圖的方式可視化當前狀態。一般來說，在繪制價值流圖時，生產工序相似的產品被歸入同一個產品組。因此，在繪制之前，我們需要先確定產品所屬的產品組，并將產品與相關的生產工序記錄在特殊的產品矩陣中：

*這是繪制價值流圖所需的產品矩陣。矩陣中記錄了三種不同的產品。

產品 A 和產品 C 的流程工序相似，因此它們可以歸入同一個產品組，而產品 B 的價值流圖則需要單獨繪制。

產品組形成后，下一步是以價值流圖的形式可視化當前狀態。在實際的價值流圖中，基本的物料流和信息流都用特殊的符號表示。價值流圖采用固定的繪制結構，其中客戶(右上角)始終是價值流圖的起點。然后，價值流圖通過生產向上游推進，再回到供應商，清晰地描繪出整個價值流。完整的價值流圖能揭示價值流的哪些環節可以進行改進，而這些環節可能有助于縮短生產周期或降低庫存水平。

*上面的價值流符號向我們展示了在繪制價值流圖時應如何使用這些符號

繪制好價值流圖之后，我們就可以進行價值流設計。價值流設計的目標是為當前的流程確定一個新的目標標準。首先，我們要確定過程鏈改進后需要實現的目標狀態。換句話說，設計價值流時我們先要確定想要達到的理想狀態。此時，我們就要用到價值流圖，因為它向我們展示了流程的目標標準。改進當前狀態時，我們的目標是縮短生產周期，從而使企業具備以下幾個優勢：

縮短客戶交貨時間

降低庫存并減少資金占用

提高靈活性

提高反應能力

一旦完成了價值流圖和價值流設計，我們就為后續的工作奠定了良好的基礎。下面，員工要通過持續改進過程(CIP)在三到六個月的時間內實現預期的目標標準。因此，那些不能創造價值的活動將被逐步取消。根據精益生產原則，這些活動被定義為 Muda，即“無用的活動”。精益生產重點關注七種形式的浪費(七種 Muda)。Muda 是精益生產中的 3Ms 之一，另外兩個分別是 Mura(“不平衡”)和 Muri(“超負荷”)。Muda 的概念更加具體。雖然它是浪費的真正源頭，但卻很容易被人們所忽視。

*上面的模版就是價值流模型的基本結構。

精益思維：將各個環節整合到一個流程中

當價值流中沒有浪費之后，就可以使用流動原則了。根據精益生產原則，“流動”意味著生產要持續進行，不能出現任何中斷。因此，我們要避免可能中斷“流動”的任何因素，比如緩沖庫存和臨時儲存。庫存水平過高以及各個工序之間的等待時間也是七種浪費行為之一。為了避免這種浪費，我們要確保企業的過程鏈與客戶的節拍時間同步。根據流動原則改進生產時，我們不僅要檢查各個工作步驟，還要對所有的生產工序和相關部門進行評估。但是，我們很難將所有工序整合到一個流程中，尤其對那些不從事批量生產的企業來說更是如此。因此，我們需要注意的是，這種精益原則并不適用于所有的生產流程。

精益原則：借助拉動原則實現高效的物料流

與傳統的以銷售預測為基礎的推進原則不同，拉動原則基于客戶的實際需求。只需對比一下推進原則和拉動原則，你就會發現推進原則的缺點以及拉動原則的優勢。由于推進原則以銷售預測為基礎，因此公司在收到客戶訂單時已經安排生產。盡管推進原則能最大程度地利用勞動力，但這種方式對企業來說卻是弊大于利。首先，企業需要大型倉庫來儲存大量的庫存。從精益生產的角度來說，這就是浪費，因為它占用了公司的資金和空間。而且，這種方式很容易導致生產過剩——這是另一種形式的浪費。推進原則的另一個缺點是物料流會頻繁中斷，因為產品要不斷地進出倉庫(包括臨時倉庫)。因此，推進原則無法幫助我們縮短生產周期，也無法實現精益生產的最終目標。

與推進原則不同，拉動原則有一個重要的優勢，即圍繞縮短設置時間進行生產設計，進而實現多個產品型號使用同一條生產線的目標。

拉動原則與推進原則截然相反。在拉動原則下，生產的決定因素是客戶的需求。事實上，只有當客戶下訂單時，企業才會安排生產。與推進原則不同，拉動原則有一個重要的優勢，即圍繞縮短設置時間進行生產設計，進而實現多個產品型號使用同一條生產線的目標。因此，企業可以縮短交貨時間，并且不需要大型倉庫來儲存零部件和各種成品。下面，我們看一下拉動原則的主要優點：

適用于小批量生產

不會出現生產過剩

確保持續的物料流，不會因為產品入庫而中斷生產

縮短客戶交貨時間(平均時間)

大幅減少所需的存儲空間

持續性改善(Kaizen)和持續改進過程(CIP)

任何對精益生產感興趣的人都會不可避免地碰到持續性改善(Kaizen)這一概念。毫無疑問，持續性改善在精益生產中發揮著重要的作用。不過，它與持續改進過程(CIP)存在一些區別。在許多情況下，人們并沒有意識到持續性改善(Kaizen)與持續改進過程(CIP)之間的區別，但其實它們并不等同。Kaizen 是一種傳統的日本思維模式，即相信生活中的一切都可以慢慢改善。它表現了人們直面挑戰并努力尋找解決方案的積極態度。它的目標是不斷地追求完美。從字面來看，Kaizen 由兩部分組成，“Kai”的意思是“改”，而“Zen”意味著“變好”。相比之下，持續改進過程(CIP)只與工作場所的流程有關。最初，它只用于工業生產中的工作步驟。但是，精益生產的成功又引申出精益管理和精益思維等概念。

運輸推車、移動式材料供應架和帶流利條的流動式料架等工廠設備都是在 CIP 車間制造的。而 item 的精益生產裝配系統等解決方案是制造這些設備的理想選擇。

現在，辦公室組織也經常使用 CIP。但是，我們這里關注的是生產中的傳統 CIP，這是精益生產的核心。在進行持續改進時，我們要考慮到所有的生產領域，因為持續改進是通過很多小工序實現的。在進行持續改進時，有一點至關重要：只有積極地看待錯誤，我們才能形成正確的 CIP 思維。換句話說，我們不能回避錯誤，而要將它視為改進的機會。雖然我們的目標是追求完美，但實際上我們永遠無法做到完美。因此，對員工保持透明并給予足夠的信任和自由度是營造良好的 CIP 文化的重要手段。此外，設置專門的 CIP 車間可以為持續改進流程提供空間和組織基礎。在 CIP 車間，員工可以借助各種零部件創建工廠設備，比如運輸推車、移動式材料供應架以及帶流利條的流動式料架等。而 item 的精益生產裝配系統等解決方案是制造這些設備的理想選擇。裝配組件系統以 D30 型材精益管系統和方便快捷的緊固技術為核心，并且 D30 型材精益管可以形成牢固持久的機械鎖緊連接。

（item依諾信）